我们说，品牌是一种无形资产，资产就是能给你不断带来收益的东西。同样我们也可以把品牌当作一种能创造新的价值的生产力来看待。这种生产力是品牌所有者和品牌消费者共同创造的。消费者对一个品牌的认知度、参与度、忠诚度越强，品牌具有的生产力就越强。综合起来看，品牌生产力体现为三种能力，品牌生产力的核心能力就是持续创造产品或服务交易的能力，这就是卖得多、卖得贵、卖得久。在交易能力的基础上，形成了品牌市场领导能力、品牌虚拟整合能力。这三种能力形成的品牌生产力为企业的可持续发展提供了保障。观察《商业周刊》全球最佳品牌排行榜中的任何一个品牌，都在不同程度上具备这三种能力。

　　首先，品牌的核心能力体现在品牌形成的交易能力上。品牌的交易能力意味着你拥有不断购买你产品和服务的忠实客户，也就是让你的产品卖得更多、卖得更贵、卖得更久。理论上讲，如果你的网络足够大，就会不断产生交易，每天，每一刻，每分钟，每一秒。Google就做到了，可以确信每一秒都人在使用它。这些客户不论走到哪里，都是你的消费者，传播者和支持者。这样的品牌让人们在纷繁的商品世界里找到了信任，找到了便利，找到了情感的归属。苹果、可口可乐、麦当劳、希尔顿、宜家、微软、google都是这样的品牌。这些品牌影响并改变着人们的生活，如果这个品牌在世界上消失了，他的客户就一定会觉得自己在这个世界上失去少了什么。我们也看到，许多曾经销量很大的产品即使退出市场，客户并没有觉得失去什么，而且很容易找到可替代的交易品，在CEO品牌的定义里，这样的产品就不能算是真正意义上的品牌。实际上目前大多数企业都是走在品牌创建的路上，还没有几个真正修成了品牌的正果。

　　其次，品牌生产力体现在对市场的领导能力上。市场是变化莫测的，任何政治、经济、科技、文化的因素都会导致市场风波。而这种市场风波总是以一些企业的经济损失甚至企业破产作为代价的。但是我们看到，品牌企业对抵御市场风波的能力往往高于非品牌企业，这是因为他们的品牌已经成为消费者的代言人。比如人们最常引用的就是可口可乐总裁说过的一句话，如果哪一天一把大火把可口可乐的厂房烧的一干二净，只要拥有可口可乐的品牌，就能东山再起。可口可乐的信心来源于在这个地球上已有众多的客户，员工，投资人及合作伙伴成为了它忠诚的追随者。德鲁克说，领导者的唯一定义就是拥有追随者。这些追随者已经形成了一种具有自组织能力的群体。1985年，可口可乐通过对200000例消费者的盲试，推出了“口感更好的”新可乐，在这个以产品为导向，以广告为手段的营销攻势之后，可口可乐得到的不是销售数字的增长，而是收到了几十万封消费者写来的反对信件和近百万消费者的大游行。于是可口可乐迅速收回了新可乐，重新获得了人们的拥戴。如果在网络普及的今天，相信可口可乐公司换配方的行为会演化成一个全球事件。这次事件揭示了品牌的本质，你或许是一个品牌所有权的法定拥有者，但是消费者才是品牌真正的领导者，因为他们在品牌中同样投入了金钱、时间和情感，因此他们不愿意失去它甚至改变它。在CEO品牌的的定义中，品牌已经成为一个品牌化组织里所有人共同拥有的东西，品牌的所有者只是这个组织中的一个部分。总之，品牌领导力是品牌化组织能力的综合体现，它在区隔市场和进入新市场方面都发挥着重要作用。同时，品牌领导力也会转化为跨地区的复制能力和多元化经营的扩张力。

　　第三，品牌生产力体现为品牌的虚拟整合能力。品牌的虚拟整合能力是基于品牌领导力形成的。韦尔奇就认为，建立一个强大的品牌对树立投资人信心和吸引最优秀人才方面都是非常重要的。品牌加上由人才构成的知识体系，资本构成的金融体系，网络构成的信息体系，就可以整合世界上任何的产品和服务。奥林匹克品牌就证明，一个领导品牌的地位已经超越了优质产品，国际标准的概念，而成为引领未来的形象。在奥林匹克五环周围，就整合了可口可乐，GE，麦当劳，松夏，三星，Lenovo这样的世界品牌。同样，维珍品牌之所以能打破品牌管理的戒律，采用品牌x(项目+专业人才+投资人)的模式进入不同行业并获得成功，就是品牌虚拟整合能力的体现。如今虚拟整合能力已经成为全球化公司一项核心竞争力，品牌就是这一能力的核心要素。